직함을 내려놓은 전무, 틀렸던 결정으로 리더를 가르치다

형석 씨가 이미 가진 것

강사가 되려고 새로 배울 것보다, 이미 가진 것을 강의로 바꾸는 일이 먼저였습니다.

강단까지 다섯 걸음

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   고민

   퇴임 후 여기저기서 '경험을 나눠 달라'는 말은 들었지만, 막상 무엇을 말해야 할지 막막했습니다. 몇 번 불려 가 한 강연은 박수로 끝났지만, 듣는 사람이 무엇을 가져갔는지는 알 수 없었습니다. 무료 역량 진단에서 전략 경험은 높게, 교육생 참여 설계는 가장 낮게 나왔습니다. 혼자 말하는 강연과 교육생이 무언가를 해 보는 강의가 다르다는 걸 그때 받아들였습니다.

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   자산 정리

   재임 중 내린 결정 가운데 결과가 기대와 달랐던 네 가지를 골랐습니다. 사업 철수 시점을 늦게 잡았던 일, 조직 통합에서 사람보다 구조를 먼저 본 일 같은 것들이었습니다. 각 결정마다 '그때 본 정보 → 놓친 신호 → 다시 한다면'을 세 칸으로 적었습니다. 회사와 사업 이름은 업종과 규모로만 바꾸고, 관련된 사람은 모두 지웠습니다. 성공 사례는 일부러 뒤로 미뤘습니다.

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   강의 설계

   신임 임원·팀장 대상 3시간 과정 '불확실할 때 결정하는 법'을 만들었습니다. 사례를 끝까지 말하지 않고 결정 직전에 멈춘 뒤, 조별로 결정을 내려 보게 하고 실제 결과를 나중에 공개하는 방식을 썼습니다. 조별 결정 뒤에는 '어떤 정보를 더 원했는가'를 적게 해, 결과보다 판단 과정을 돌아보게 했습니다. 처음엔 사례 네 개를 모두 넣었다가 시간이 모자라 세 개로 줄였습니다.

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   시강·피드백

   현직 교육담당자 두 명 앞에서 시강했습니다. '말씀이 길어지면 강연이 된다, 20분마다 교육생이 말하게 하라'는 말과 '본인의 성공 사례는 하나만 남겨라'는 말을 들었습니다. 녹화본을 보니 제가 혼자 말한 시간이 40분 가까이 이어진 구간이 있었습니다. 성공 사례 세 개 중 둘을 빼고, 20분마다 조별 질문이나 투표를 넣어 흐름을 끊었습니다.

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   첫 무대

   중견기업의 신임 팀장 과정에서 첫 강의를 했습니다. 결정 직전에 멈추는 대목에서 조별 토론이 예정보다 길어졌고, 한 조는 끝까지 결론을 내지 못했습니다. 결과를 공개하자 '우리 조가 고른 쪽이 맞았다'는 조와 '우리도 똑같이 틀렸다'는 조가 갈렸습니다. 이후 사례 수를 줄이고 토론 시간을 늘린 판으로 고쳤습니다.

완성한 강의 한 편

불확실할 때 결정하는 법 — 틀렸던 결정 앞에서 멈추기 · 신임 임원·팀장 24명 안팎(4~6명씩 조 편성) · 3시간

첫 강의, 그날의 한 장면

강의실에서 받은 질문

“그때로 돌아가면 정말 다르게 결정하시겠습니까?”

같은 정보라면 같은 결정을 했을 수도 있다고 솔직히 답했습니다. 다만 그때 묻지 않았던 질문 하나를 지금은 먼저 묻겠다고 말하고, 그 질문을 칠판에 적었습니다.

“윗선의 뜻과 내 판단이 다르면 어떻게 하나요?”

판단의 근거를 한 장으로 정리해 먼저 말하는 것이 리더의 몫이라고 답했습니다. 결정이 내려진 뒤에는 그 결정을 실행하면서 신호를 계속 모으는 것까지가 일이라고 덧붙였습니다.

“결정이 틀렸을 때 팀원들에게 어떻게 말해야 하나요?”

틀렸다는 사실과 다음에 무엇을 바꿀지를 같이 말하라고 답했습니다. 제가 그 말을 늦게 해서 팀이 더 흔들렸던 경험을 짧게 나눴습니다.

강사로에서라면

이 경로와 맞닿은 과정입니다. 어느 쪽이 맞을지는 상담에서 함께 정합니다.

이 경로에 대해 자주 묻는 질문

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